母嬰連鎖零售企業(yè)樂友：歪打正著的O2O

　　電子商務的沖擊波勢不可擋，新的概念、商業(yè)模式層出不窮，從C2C、B2B、B2C，到B2B2C，以及時下正熱的“O2O模式”(Online To Offline，將線下商務的機會與互聯(lián)網(wǎng)結合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺)。此模式的關鍵是：在網(wǎng)上尋找消費者，然后將他們帶到現(xiàn)實的商店中。它是支付模式和為店主創(chuàng)造客流量的一種結合，對消費者來說，也是一種“發(fā)現(xiàn)”機制，實現(xiàn)了線下的購買。

　　國內母嬰連鎖零售企業(yè)樂友孕嬰童席運營官龔定宇在接受《經(jīng)理人》雜志的專訪時，談及此呵呵一樂：“其實這么多年來，在樂友一直沿用的經(jīng)營模式中，就包含了O2O模式。只是我們不善于總結，沒想到一不小心還成了潮流的引導者。”

　　龔定宇所指的正是樂友獨特的“連鎖店+網(wǎng)上商城+直購目錄”三位一體的經(jīng)營模式，這種模式由樂友創(chuàng)，被眾多后來者效仿，業(yè)內專家評價其“在孕嬰童領域具有風向標意義”。

　　“三位一體”的經(jīng)營模式

　　樂友的誕生算是個偶然。1998年，初為人母的胡超和丈夫龔定宇從美國回到國內，以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)了國內孕嬰童市場蘊藏的巨大商機：彼時在美國，電子商務作為新生力量已經(jīng)興起;而在國內，專業(yè)的嬰童產(chǎn)品市場還是個空白!于是他們果斷決定：創(chuàng)辦一家專做孕嬰童產(chǎn)品銷售的網(wǎng)站，2000年1月，樂友網(wǎng)(www.leyou.com)正式開通。

　　上線后的樂友很快獲得筆340萬美元的風險投資，不過隨即陷入了資金困境：彼時正是電子商務的“非常時期”，很多昨日還風光無限的電子商務公司，一夜之間宣告倒閉。樂友也不得不撤離優(yōu)質的辦公條件，從200余人的規(guī)模銳減到20人。身為創(chuàng)始人之一的龔定宇甚至暫別樂友，加入跨國公司擔任高級經(jīng)理人，用自己的薪資幫助樂友度過難關。

　　胡超與團隊開始尋求出路，看到很多同類企業(yè)討論電子商務的落地問題，便倉促決定，開家實體店試一試。2001年3月，樂友家實體店在北京誕生，是國內為數(shù)不多的孕嬰童產(chǎn)品專賣店，由此率先確立了線上、線下相結合的孕嬰童零售模式，緊接著又在北京開設了第二家實體店。

　　為了使樂友的兩家實體店產(chǎn)生效益，胡超開始印一些有產(chǎn)品圖片的海報贈送。從16開大小、到8開對折式、再到裝訂為十幾頁的冊子。沒想到這種電話訂購、送貨上門的方式很受顧客歡迎，于是胡超干脆決定做一本真正的目錄。2004年10月，本樂友目錄冊創(chuàng)刊。

　　至此，樂友正式確立了連鎖店、網(wǎng)上商城、直購目錄一齊開展的“三位一體”營銷模式。

　　秘密武器，管理“魔方”

　　樂友創(chuàng)立之初，董事長胡超就將其目標消費群定位于“從孕婦到6歲孩子的父母”，集連鎖店、網(wǎng)上商城、直購目錄于一身的“三位一體”的模式恰好契合了客戶在不同階段的需求和購買習慣。“‘三位一體’雖然力量分散，但是渠道各有特點，都能做到各司其職，360度服務消費者。”胡超表示。有業(yè)內人士評價：此種商業(yè)模式屬于“歪打正著”!

　　“三位一體”模式直觀的優(yōu)勢就是成本的降低。在流通行業(yè)里，價值鏈環(huán)節(jié)的節(jié)約就是盈利。廠商和樂友合作，就等于和其旗下所有的店鋪合作，還能借助樂友的三種渠道做市場推廣;對于樂友，進貨直接和工廠洽談，采購量足夠大，直采直銷，出售的商品價格具備的競爭力—這就是“三位一體”模式直觀的效益。龔定宇透露，近幾年來，樂友一直以高于同行業(yè)2～3倍的速度發(fā)展，而且保持60%多的年平均增長率，目前門店和網(wǎng)上B2C部分的銷售占比大致是9:1。

　　不過，采用“三位一體”模式運行的零售商，必須有一個標準的管理系統(tǒng)，才能保證其穩(wěn)定運行。樂友的“三位一體”模式并非連鎖店、網(wǎng)上商城、直購目錄三大渠道的簡單疊加，而是在信息化基礎上的互助式營銷平臺。如何有效整合線上和線下資源?對此，樂友擁有自己的“秘密武器”，也是其核心競爭力所在：早在2000年，樂友就自主研發(fā)ERP系統(tǒng)，投入使用后，ERP一直幫助樂友成功優(yōu)化庫存，減少積壓。“通過ERP體系，我們的員工在3～4秒內就可以查明貨物的進銷存情況。無論是網(wǎng)上、電話還是店內的消費信息，都迅速進入到管理系統(tǒng)，一目了然。”龔定宇自豪地介紹道。值得一提的是，樂友的會員在任意一家門店、網(wǎng)上下單或電話訂購進行消費，所產(chǎn)生的積分均可實現(xiàn)“通積通兌”。

　　變“危機”為“商機”

　　即便是在金融危機的背景下，父母也不會吝嗇給孩子花錢。相比其他行業(yè)，母嬰市場是這輪經(jīng)濟危機的避風港。樂友不僅沒有因為金融危機受阻，反而因勢利導，變危機為商機。金融危機爆發(fā)之后，沿海大批外貿(mào)玩具、服裝、嬰兒產(chǎn)品出口受阻，樂友積極聯(lián)系相關廠家，幫助他們開拓內銷市場。通過這次合作，樂友幫助廠家填補了出口減少帶來的需求缺口，也豐富了產(chǎn)品種類，大大提升了銷售業(yè)績。

　　“永遠不做傷筋動骨的事，快中求穩(wěn)”，這是胡超和龔定宇始終堅守的原則。“未來樂友會繼續(xù)專注面向孕婦和6歲以下兒童這一市場，不會盲目尋求多元化發(fā)展。”龔定宇表示，“我們認為‘6年加9個月’的市場，是一個巨大的市場，如果把這個領域做好，樂友就會成為一個的大型企業(yè)，就非常滿足了。”截至2012年3月，樂友全店數(shù)量已經(jīng)超過了200家，分布在北京、天津、沈陽、西安、咸陽、廊坊、青島、石家莊、成都等各大城市。下一個目標，樂友希望成為中國孕嬰童行業(yè)“受尊重的領跑者”。